修正药业:中国式企业成长

　　当代经理人】

　　所谓的修正，就是对企业运行中的问题和隐患及时进行剔除，对业已出现的问题及时进行修正，实现企业持续的健康成长

　　文/本刊记者苏庆华

　　它曾经以每年1876%的增长速度成为中国成长百强企业的亚军，它曾经依靠一种胃药产品就位列中国中药行业企业利润排名第一、它已经保持多年OTC(非处方药)销售额全国冠军……诸如此类它所获得的荣誉还有很多，它就是修正药业集团。提起修正，给外界留下最深刻印象的是它的明星产品“斯达舒”，但这种印象可能只限于对斯达舒的各种广告评头论足。我们不禁要问：当年修正从一个亏损数百万的东北小药厂发展成为目前年销售额上百亿的全国医药巨擘，究竟是什么原因使它发生了这样的巨变？当我们深入到位于通化的修正集团后，才慢慢体会到一种由修正董事长修涞贵独创的企业成长密码、一种源于修正但又对其他中国成长型企业大有裨益的腾飞力量。

　　谋略篇：“企业立意要高”

　　很多人一直对修正集团董事长修涞贵在1995年毅然接手亏损的药厂，并最终一举扭亏为盈而感到神奇和不解。在进入制药行业之前，修涞贵原是通化市公安局交警支队的一名设备科长。之前的工作没有和医药有任何的交集，但在1995年5月，一个偶然的机会，修涞贵遇见了时任通化市医药局张金成局长。张局长说有一个小药厂已濒临倒闭，事关几百名工人及其家庭的生活问题，张局长希望修涞贵走马上任，挽救这个企业于水深火热之中。

　　当时已经是三级警监的修涞贵收入稳定、职位稳定，虽然也经过几次商海的洗礼，但也只是适可而止，真要完全脱下警服把自己投入一个严重亏损的小厂，真的需要极大的勇气。

　　经过慎重思考后，喜欢挑战的修涞贵终于决定接受这个工作。当他在1995年5月9日走入破旧不堪的厂房后，他已经走入另一个人生轨迹。不过，厂子的现实状况比他想象的还要糟糕，固定资产只有20多万元，而所欠外债竟然有400多万元。但这并没有让修涞贵退缩，反而激起了他的雄心。

　　在采访中，修涞贵把当初使小药厂扭亏的原因归结为“立意”，他告诉《当代经理人》：“做企业必须先有个立意，立意要高远。开始的时候就要设想到位，规划要有前瞻性。企业要做到什么程度，做到多大，都要大胆构思，敢于梦想。如果说你一开始认为做到100万就满足了，就认为爬到山顶了，那么你到了100万时，你再往哪里走也都是走下坡路；如果你立意高远，目标定得高，那就不一样了，境界就不一样了。目标决定你的方向，立意决定你的高度。”

　　从另一个角度，修涞贵所说的“立意”可以理解为一种“鸿鹄之志”，从1995年接手药厂后，修涞贵就希望把企业做大做强。正是这种“鸿鹄之志”，让修涞贵看完破败的药厂后表态：我一定会把这个厂子经营好，不仅要让工人能按时拿到工资，还要让这个厂成为通化市最好的制药企业；正是这种“鸿鹄之志”，让药厂生产第一种产品“天麻丸”时使用最贵的原材料；正是这种“鸿鹄之志”，让修涞贵锲而不舍登门拜访，老专家深受感动把新药“太和圣肝”转让给修涞贵。结果，“太和圣肝”胶囊甫一推出就引起轰动，当年就实现产值3700万元，1997年的销售额一举突破1亿元。

　　从引入“太和圣肝”开始，修涞贵带领他的药厂走上了发展的快车道，销售额增长迅猛。在针对成长型企业的首届“成长百强”评选中，修正集团以每年1876%的增长速度荣获亚军，而当年冠军是增长速度同样惊人的蒙牛集团。按常理说，一家志存高远的企业是不甘心身居人后的，但修涞贵却不这么认为。他告诉《当代经理人》：“当时获得亚军后我心里想：我们怎么能发展这么快呢？增长这么快有没有道理？还可不可以继续保持？想过之后心里甚至有点害怕。为什么害怕呢？我在想修正是不是健康成长，别像豆芽菜一样长的不结实、不健康。修正想做的是一颗苍天大树，要根基牢固，我们要成为药品行业的领袖品牌。”

　　1996年初秋，康威药业(修正集团的前身)在改制后，几年之间就得以大跨步发展，修涞贵总结最关键的有两点：一是志向远大、冲劲十足；二是追求质量、力保信誉。

　　修涞贵一直很推崇企业立意，在他所著的《正道》一书中写道：“一直立意高，才可能制定出高战略，才可能一步步地按照你的立意去做；立意低，只能蒙着眼做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。有几十年的眼光，可以建立几十年的事业；有千百年的眼光，可以建立千百年的事业。只争一时之得失，只料一时之成败，逞强好胜于一地，作威作福于一方，这不是见识远大、功德圆满，它只能祸害自己，祸害后代。”

　　在修正的立意中，“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”是一个重要原则。因为一个企业的经营者需要站得高，望得远，要善于掌握事物的发展规律，按照事物的连续性、因果性的联系，遇见企业的发展趋势，这样才能够因势利导，遇见危机，化解危机。事物是多变的，要根据其时间、地点以及整体利益与局部利益的差异来做出战略决策，这就需要有统率全局的战略头脑。

　　管理篇：“术、道”有专攻

　　对于中国很多民营企业家来说，有一个问题经常困扰着他们，那就是“术”与“道”之间的博弈。关于“术”，他们做的计划很可能会失败或失效；关于“道”，很多关于企业管理本质的东西似乎就在眼前但却摸不着。

　　而修涞贵对“术、道”有着深刻的思考，他告诉《当代经理人》：“一般的企业经营者往往十分看重眼前的利益，并尽一切可能以最快速度、最大限度地谋求利润。因此，他们常常注重“术”的应用，讲究“权谋”、“兵法”、“路数”。而真正的企业家往往更有眼光和长远的谋略，并且懂得为长远利益放弃眼前利益。企业家本应“重道而不重术”，讲求按照企业发展的规律做事。”在修涞贵的“术、道”实践中，“斯达舒”是一个绝佳的例子。

　　在1996年“太和圣肝”取得成功后，市场上出现了一大批“模仿者”，仅在通化就有十几种类似于“太和圣肝”的肝药广告，随即这种肝药大战蔓延到了全国。同样的资源和成本，许多规模不大的药厂在价格、营销手段和产品品质上动起了脑筋，各种不正当竞争使市场上一片乌烟瘴气。

　　结果，过度竞争使许多药厂都大伤元气，小药厂销量和大药厂的利润都被拼掉了。修正也不例外，太和圣肝的利润迅速下降。这种情况让修正意识到，产品疗效再好，如果没有品牌，就很容易被别的企业跟进、模仿。在明“道”后，修涞贵决定调整战略，决定减少对肝药市场的投入，寻找一个新的拳头产品，并打造一个驰名的名牌。

　　修涞贵找到的这个“拳头”就是“斯达舒”胶囊，这是数十位医药专家苦心研究的成果，与之前的胃药只能治疗胃病的单一症状不同，“斯达舒”胶囊既能快速止痛，又能促进溃疡愈合。药是好药，但是如何在全国市场上推广呢？

　　这时候，曾经在前几年红极一时的保健品巨头“三株”任职多年的高级营销主管找到修涞贵，表示愿意利用自己的能力帮助“康威”和“斯达舒”迅速打开国内市常他找修涞贵深谈了大半个晚上，说服修涞贵认同他的营销理念。那就是必须利用广告这个武器抢占市场，而且各种广告要齐上阵、铺天盖地、随处可见才能出效果，才会被用户所接受，甚至他举出了许多国外的广告理论来支持他的观点。

　　但一直微笑的修涞贵却有自己的想法，他赞同广告的作用，但心里想：广告什么时间打？打多大的规模？等等这些都需要策略。而且像“三株”那样打广告已被证明是一把双刃剑，用修涞贵的想法就是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，他嘱咐自己绝不能再重蹈“三株”的覆辙，而是要看“斯达舒”未来的市场前景。

　　于是，不管是各地的营销人员怎么要求公司广告支持，还是高级营销主管继续用西方营销管理学理论苦劝，修涞贵都不为所动，他认为，在一种新药品还没有完全体现出它的疗效之前，绝对不能草率的打广告。于是，斯达舒自从推出后一直没有进行广告宣传，只是凭着几十位省级销售主管去全国各地拼着自己的力气在推销产品。一直到1998年冬天，“斯达舒”已经低调推出两年，当年天气异常，胃病发病率有所上升，而且“斯达舒”的营销部门的回款已经比较稳定。于是修涞贵觉得用广告推动“斯达舒”销售的时机到了。

　　在1999年初，经过修涞贵的首肯，一则“四大叔”的广告在中央电视台播出，这个有些幽默广告一经推出就大受关注，经过整整一年的播出，“斯达舒”和“四大叔”深入人心，“斯达舒”从年销售几千万元很快成长到年销售额超过8亿元。此后，“斯达舒”陆续推出一系列广告，都取得了很好的效果。

　　事后有人分析，对于“斯达舒”的营销策略，修涞贵的战术很独特，并不是传统的市场营销手法，让那些“言必称西方”的营销专家不得要领。其实西方管理理论本身没有问题，修涞贵本身也很推崇德鲁克、拉姆·查兰登管理大师的理论，但关键是根据企业管理的实际情况来思考。

　　修涞贵告诉《当代经理人》：“我自己明白，我不是什么未卜先知，我只是善于利用自己和他人的前车之鉴，以此来帮助自己看清前进的方向，扫除路上的绊脚石。企业用‘道’研究，永远是‘软’的管‘硬’的，‘圆’的管‘方’的。道，就是规律，我们要按规律办事。企业能够持续发展的重要原因之一，就是我们站得高，能从众多失败的企业案例中总结规律。”

　　理想篇：“内圣外王”的修正哲学

　　几大主力产品的热销，使康威集团(修正前身)声名鹊起。尤其是“斯达舒”的销量从1亿多元增长到8亿多元，当时的品类老大地位已经无人能够撼动。但就在此时，修涞贵和他的康威集团遇到了一次巨大的危机。

　　由于当初企业改制时的疏忽，“康威”只注册了企业名称，而“康威”牌商标名称却被别的公司所抢注。所以修涞贵想和抢注“康威”商标的企业更换商标，结果遭到了对方的拒绝，几次洽谈都没有结果，那就意味着每年巨额的广告费无异于白白给别人做了嫁衣。这时，一个想法突然出现在修涞贵的脑海里：改名。

　　但改名谈何容易，当时的康威集团的资产总额已经达到十几亿元，如果要改的话，可能会遭受巨大的损失。但修涞贵非常坚定，因为这次改名正好唤醒了他内心深处的一个秘密。

　　原来当初修涞贵就希望把企业名称改为“修正”，所谓“修”，即完美、精进、整合之义。而与“正”组合到一起就表达了一种“世界上没有永远正确的理论，只有经过不断修正的理论才更有生命力”。最终修涞贵力排众议，在2000年5月26日将康威药业集团改名为修正药业集团。

　　其实，改名只是一种手段，从其中更反映了修涞贵对于企业文化的专注。修涞贵对《当代经理人》表示：“一个企业的规模越大，其文化凸显的作用越大。一个企业越是处于危机时刻，其文化发挥的作用就越大。没有文化的企业，势必是无源之水、无本之木，难以源远流长。管理一个中型企业靠制度，管理一个大型企业必须靠文化。这是两个不同层次的管理概念。企业做大了，就得靠企业文化，靠文化来维持大家的认同感、自豪感和归属感。”

　　修涞贵从小对中国传统文化一直很感兴趣，特别是《庄子》里的一句话更是熟记在心：“判天下之美，析万物之理，察古人之全，寡能备于天地之美，称神明之容。是故内圣外王之道，暗了不明，郁而不发，天下之人各为其所欲焉以自为防。”其中，“内圣外王”的意思是：个人的素质和修养要像圣人一样完美无缺，同时，又到担负起像帝王一样的对与国家和人民的责任。

　　那么，“内圣外王”在企业和企业家中应该体现呢？修涞贵表示，“内圣”是企业家走向卓越的精神内核和原动力，企业中真正伟大的领导者，不是那些豪情万丈的“英雄”，而是能够在很多细节上冷静思考，做出正确选择的智者。不仅企业家要加强这方面的修为，普通员工同样也需要，这样才能形成一个上下一心的有战斗力的团队。

　　但是，有了“内圣”不一定有“外王”。“内圣”是企业家的思维方式的修炼，而思维方式的塑造是企业家从“内圣”转成“外王”的关键。如何实现东方企业家的“外王”之道？在修正哲学中，“外王”的核心就是“正人”，因为“正人”是保证企业家制定的企业目标得以正确有效执行的关键。

　　在2003年10月，修正集团遇到了一个巨大的困难，一位营销副总裁和另一位副总相继离开修正。这件事在修正内部引起很大反响，尤其在营销团队中，士气受到了不小的影响。对于这件事，修涞贵想了很久：以前大家在小厂一起打拼，饿了一起吃方便面，困了倒头就睡，相互之间毫无隔阂也无分歧。而出现如今的情况，说到底就是四个字——“无法适应”，无法适应企业由小到大后的整体营销战略。

　　他认为，如果是“小富即安”，如果不能“与时俱进”，如果这种思维方式已经变成定势，变成习惯，的确很难改变。最终修涞贵想通了，无论如何，企业不会为了适应个别人不变的思维方式，使一个大型现代企业退缩回“袖珍小厂”。

　　于是，在2003年10月11日，修涞贵在全集团大会上宣誓就任营销公司总经理。他深知作为营销老总肩负的重担，但他并没有退缩。这个消息让修正许多省级营销总经理非常振奋，他们认为，直接地沟通、及时地决策，将大幅度提高修正在营销市场的竞争能力。于是，一场危机消于无弭之中。

　　修涞贵告诉《当代经理人》：“随着企业的不断壮大，企业的管理方式也一定要及时进行自我修正。目前修正已经有3万员工，靠权威管理已经不合时宜。大的企业一定要有文化，没有文化支撑的企业难成百年基业。”