河南广厦集团―― 一个基业常青的企业(上)

　　  为尽快弥补知识的不足，1987年王德林放下手头繁重的工作，奔赴深圳特区，参加建设部举办的建筑和房地产培训班。全员学习，使广厦这个原本只有十几个农民组成的包工队，逐步发展成为一个拥有数百名中高级技术人员的现代化企业集团，使广厦完成了从四级企业到国家一级企业的四级跳。

　　

　　广厦集团置业大厦

　　

　　广厦集团所承建的平顶山市卫东区文化馆项目

　　

　　广厦集团办公楼

　　

　　广厦集团党委书记、董事长王德林

　　本报记者李黎祥本报通讯员古国凡

　　30多年前，这是一个由十几个农民组成的从事建筑维修的包工队。全部资产是50元钱、十几把瓦刀；如今，这支当年的包工队已发展成为具有3000多名员工、几百名中高级技术人员、资产达10个亿的企业集团，并被建设部评定为国家开发、建筑资质双一级企业。这个创造了崛起神话的企业，名叫河南广厦集团。

　　据统计，中国的民营企业平均寿命只有3.5年，广厦集团何以能够30多年基业常青，并以年均３０％的增长幅度持续发展？

　　有一种力量看不见、摸不着，却无时无刻不在驱动着企业的发展、引导着企业的命运。这就是决定一个企业寿命长短的生命基因。

　　就让我们循着广厦迅疾稳健的发展脚步，感悟它的长寿基因吧！

　　一个信誉至上的企业

　　上世纪70年代中期，十几名上蔡农民一起，带着梦想，闯进了平顶山市建筑市场，开始了他们的创业史。不久，他们被平顶山市卫东区建设路街道收编，成为一个集体性质的建筑包工队。队长便是今日河南广厦的掌门人王德林。创业之初，他们便把赢得信誉比赚取金钱看得更重要。“做一个项目，交一个朋友”是他们最初的经营理念。作为一支人员少、实力弱的小包工队，所做的项目无非是帮人垒垒院墙、修修管道。尽管都是些小活，但他们干起来却异常认真，且价格合理，很快赢得了用户的信赖。

　　一天，平顶山第三塑料厂找上门来，要让他们建一栋两层小楼。这是他们第一次承建“大”工程。为了高质量完成这项工程，他们借来了搅拌机和吊杆。施工中，每砌一块砖、每拌一次灰都精工细作，精益求精。工程按期完成后，盈利3万元。他们用这笔钱，加上原来的积蓄，购置了施工机械，开始了真正意义上的建楼盖房。

　　讲信誉，保质量，让他们跨越一个个新的台阶；地位变了，但讲信誉的精神一点儿没变，而是要求更高了。其口号也从当初“做一个项目，交一个朋友”上升到“建一项工程，立一座丰碑”。

　　1998年4月，公司质检人员在广厦承建的黄楝树小学工地上发现，该项目已经完成的基础工程使用的水泥存在问题。虽然问题并不严重，而且已经通过市质检站的检测，并将最终埋在地下，没有人去追究，也无法追究。然而王德林却作出了一个沉重的决定：全部拆除已经完成的基础工程，更换水泥，重新施工。整个拆除工作需耗时一个多月，还要搭上50万元的经济损失。

　　面对这一决定，一些干部职工极力劝阻或提出变通措施。但王德林丝毫不为所动。他说：“如果我们今天不砸掉这些不合格的工程，明天这些工程就可能砸掉我们的饭碗。况且我们是建校园，如果让孩子们遭殃，我们就是千古罪人１最终，不合格的工程被砸掉重建。

　　为保证企业建设的每一项工程都是精品，上个世纪90年代初，广厦便在企业内实施全面质量管理；2001年，完成了ISO9002质量体系认证。以科学的体系将企业的质量水平提升到一个新的境界，也将企业的信誉水平提升到一个新的境界。

　　2000年6月，汝州市第一人民医院门诊大楼装修工程进入最后冲刺阶段，却偏遇连绵阴雨，使外墙瓷片粘贴工作无法进行。按照合同规定，遇到特殊天气，工期可以顺延。然而对于每天接待数以千计患者的医院来说，每拖一天都会造成很大损失。为减少业主损失，他们另外拿出一大笔费用，购置了防雨设施和可在雨中施工的黏合剂，确保了按原定工期竣工。竣工仪式上，医院领导握住王德林的手感动的半晌说不出话来。

　　讲信誉，让广厦额外付出了不少金钱；但给广厦带来的是滚滚财源。地处平顶山市区开源路中段的平顶山煤专厂原厂区，可谓寸土寸金，令许多开发商垂涎欲滴，当他们向该厂提出合作开发的想法时，均被一一谢绝。然而1999年5月的一天，该厂领导班子成员主动登门，找到王德林，希望与广厦合作开发。事后得知，这个决定是该厂全体职工民主表决通过的。理由是：广厦人信得过。

　　由于市场信得过，广厦的开发项目几乎都是业主送上门来，且源源不断。在别的建筑企业千方百计找“米”下锅之时，广厦考虑的是怎样把送上门来的“米”做成业主最可口的“饭”。

　　靠信誉立业，以信誉发展的河南广厦，对信誉情有独钟。在企业经营的基本宗旨、文化取向、发展要求、管理机制、评价系统等方方面面对如何讲信誉均有明确界定，通过这种界定，讲信誉已成为广厦文化的一个重要组成部分，成为每一个员工的自觉行动。

　　一个全员学习型企业

　　如果说讲信誉是促进广厦发展的外在表现，那么重学习就是推进广厦发展的内在动力。这种学习，不是学校那种从理论到理论的学习，而是带着在实践中遇到的问题而进行的学习，这种学习的现实意义是解决实践中遇到的问题，而且在找到解决问题的方法后，还要到实践中去检验。因而这样的学习目的性更强、动力更足。在广厦，第一个强烈要求进行这种学习的，是企业的董事长王德林。这个当初连初中也没毕业的年轻人，面对企业的发展，他感到了驾驭上的吃力，更感到了无知的可怕。

　　为尽快弥补知识的不足，1987年王德林放下手头繁重的工作，奔赴深圳特区，参加建设部举办的建筑和房地产培训班。这次培训，让他第一次懂得了什么是房地产，什么是经营管理，更让他感悟到了知识的力量。自此，学习成了王德林的最大爱好，学习成了他解决企业难题的灵丹妙药，学习成了他带领企业不断进取的航标。

　　学习开阔了王德林的视野，使他总是以超前的眼光看待企业的发展。2001年，王德林用300多万元购买了张寨山1200亩荒山坡使用权。当时不少人都说王德林头脑发热。可王德林认为，随着城市扩张，人口增多，市区土地寸土寸金。广厦要发展、要壮大，这1200亩荒坡就派上了大用常决定将这片荒坡开发为科技工业园区。预计科技工业园正常运转后，年产值可达5亿元。

　　学习让王德林更加理解了成长对于一个企业的重要。“而一个企业要想健康成长，只有用知识武装员工。”这是王德林在学习中悟出的道理。自1988年开始，广厦开始了企业员工大规模的培训。除每年送１００多名技术骨干到名牌大学深造外，广厦还投入100多万元，创办周末学校。学校不仅请国内知名专家学者给员工授课，每一个员工也要轮流走上讲台，向同事谈自己通过学习，在解决实际问题中的体会。因而职工们接受这种培训的兴趣很高。经过这种参与式的培训，职工们的知识结构，岗位技能在不知不觉中得到了极大的提高。

　　职工还是那些职工，但职工的素质却明显提升了。正是有了高素质的职工队伍，才使广厦在从一个单纯的建筑企业发展为以房地产为龙头、以建筑为骨干、以科技为依托的企业的转变中，始终没有感到人才上的短缺。

　　职工素质的提升也推动着企业不断推出新举措，在体制创新上，广厦先后实施了变高度集中、一管到底为集中决策、分级管理的母体裂变式变革，将承包制、股份制、租赁制、私有制融为一体的一企多制。在管理创新上，变单纯制度管理为制度管理与文化管理并重，变单纯奖金激励为薪酬、授权、荣誉、知识、股权、感情等多重激励并举。这其中许多创新的举措是吸纳广大员工智慧的结果。

　　全员学习，使广厦这个原本只有十几个农民组成的包工队，逐步发展成为一个拥有数百名中高级技术人员的现代化企业集团，使广厦完成了从四级企业到国家一级企业的四级跳。

　　摄影高鸿勋彭保泉