孙坚:十年治“家”——如家成功的三“布”曲

　　如家是一个非常年轻的企业，十年之间，我们从事的是经济型酒店，俗称“招待所”，只不过是加上了“豪华”两个字，所以“豪华招待所”也是我们对经济型酒店的一种诠释，在过去的十年当中，如家是如何从没有成长到今天这样的规模，我想这不是我一个人能够诠释清楚的，更相关公司股票走势深发展Ａ招商银行多的是一群人，一群如家人在这十年当中不断努力的结果，跟大家分享的是我们这群人在这十年过程中的点点滴滴。

　　揭开金字塔背后的奥秘如家的十年是一个金字塔，我们可以填一些东西进去，比如：如家是中国酒店业第一家引进VC的，如家是中国第一家在境外上市的酒店，如家是第一家拥有千店规模的中国酒店，我们也可以填入一些荣誉：如家是连续六年中国最佳的“经济型酒店”，如家是亚洲最佳的特许品牌，如家在资本市场上的表现被评为在全球资本市场上最佳表现的企业之一，但是我还是想用一系列数字向大家汇报这十年当中我们做成了怎样的一个品牌

　　在过去的十年中，我们建立了两个品牌，今天的“如家快捷”和我们在08年年末正在拓展的“和宜”酒店，在中国是唯一一个超过1000家的酒店集团，拥有超过4万名可爱的“如家人”，在190个城市为我们的消费者服务，我们也得到了超过500万如家的忠诚会员，坚持不断地给我们的关心和体验，还有500万的嘉宾会员，为如家每年贡献超过50%的业务量，表明了如家这个产品，这个品牌的凝聚力。我们去年的利润超过了10亿人民币，我们的营收已经超过了32亿人民币，所以在过去的十年当中，如果从这个金字塔来看，它蕴含着这十年当中我们如家人建造起来的规模以及品牌的力量。

　　第一布“布种”很多人说应该用“播种”，把种子播撒出去，但是我认为“布”更能显出我们的主动，我们这个企业在创业初始其实是带有目标性的区间，选择了一粒种子来“布”，所以在“布种”方面，我想和大家分享两点，一是如何去发现机会，发现那些优良的种子？用这四点去看我们未来的机会。

　　第一、关注顾客的真实需求。在2002年的时候，，在中国酒店全行业的出租率、使用率不高的前提下，我们发现有一群客人非常倾向于一类酒店当中重复地预定，我们发现这种酒店提供的是一种虽然简单，但非常干净，非常规范，非常安全，同时又在合理价格区间的定位上，所以我们把它放大来看，针对这些顾客做了进一步的分析，顾客在履行过程当中，寻找住宿的过程中，他们最大的需求是想要找到一个安全、干净、具有基本功能的，具有合适价格的住宿场所。

　　我们用的是酒店业的加减法，这种加减法关注的是顾客的Needs，在创业初期，我们关注了顾客的RealNeeds，在需求中有“Needs”和“Wants”之分，需求是你需要解决的实际困难“Wants”有很多是自己的一种心理上的期望，所以如何找准真实的顾客需求，将顾客的真实需求最大化，这种产品和服务的设计就会最容易击中消费者消费、需求心理的最柔软部位。

　　第二、看未来的市场趋势。当时我们对于未来趋势的判断，一是基于中国中小经济的发展，这个市场未来的潜力很大，二是随着中国消费能力的不断提高，中国老百姓的休闲、旅游、生活方式一定会在未来被激发。正是基于我们这种对于空间的认识，我们就把这个企业的愿景定为将来进行全国规模化地建设、发展的未来前景。《南方都市日报周刊》曾经有一篇文章说过“这是一个被设计过的IPO公司”，当然，他们是从资本角度来说的，但事实上从商业模型的建立，我们对产品的认识以及未来拓展过程当中，布局过程当中其实都有更加细致的考量。

　　第三、看行业的结构，建立价值的创新产品。我们知道中国酒店不是以经济，以市场作为主导的商业模式，本身是不能完全市场化的，更不能达到真正意义上的商业投资模型。所以，我们就做了加法和减法，突出了顾客关心的，投资了顾客在乎的重点，减去了商业模型本身不能承受，而顾客又不能真正感受到的，形成了价值型创新产业。在价值的创新产品当中又兼顾了顾客的需求和顾客未来趋势的变化，在2002年建立这支产品的时候建立了“免费客房互联网服务”。那个时候在中国所有的酒店都是没有的。为什么说“显微镜下发现蓝海”？

　　其实你需要关注到客人、市尝行业和产品这四个纬度，这种种子的选择越是准确，我们也并不是完美的，在后来的发展过程中也进行了很多改良，但只要方向是对的，就可以找到更多种子，你的企业就会有一个符合市场消费者的前提。

　　企业家精神激情创业

　　布种就是一个创业的过程，在创业的过程中你需要认真地筛眩书面上的东西最终要靠什么去实现你所谓的商业模型，需要的是一种企业家的精神。

　　第一“疯狗精神”，撕开市场在2002年的时候绝大多数人是不知道经济型酒店的，人们要住就一定要住星级酒店，前几年创业的过程中，如家的同事用这样一种精神去“咬”顾客。“请你到我这里住，你体验得好可以再选择，感觉体验不好可以不选择”，但是每当销售人员走到一些公司的时候都被无情地拒之门外，今天一百个公司协议单位中，包括联想、Indel、Microsoft，放在十年前，你就是在“求”，求了之后还要“藏”在那边，死皮赖脸地把他们抓过来，在这个过程中就是靠产品服务慢慢地留住顾客，所以创业真的不容易。

　　第二“奉献精神”，拼搏市场企业很小，就要敢搏，但搏是有风险的，我们要干，但是要干到不出事。初期，企业是在北京的一个地下室，很多都是从上海过去的同事，就像今天很多同事在全国各地一样，他们都是放弃了很多，牺牲了很多，那个时候真的很能忍受，很能奉献，很能牺牲自己，但是对于创业企业来说，这是一定要的。

　　第三“主人翁精神”经营市场还有就是我们所说的“主人翁精神”，这个店就是你自己的。你把它当做自己的事情来做，这是一个企业能不能做成的重要方面，创业者在很多场合都可以体现出他们能够以自己的主人翁精神去经营，以这种奉献的精神去拼搏，以这种敢打敢拼的风骨和市场较劲，这是我们在创业过程中两个最重要的要素，一是找到要做什么，二是找到之后就要做，义无反顾地做下去。当一个企业把你的商业模型，产品，包括整个投资模型做成形之后寻求的是如何去发展壮大，更多地不是把这个企业做大，而是把它做大背后的几个考量。

　　从蓝海向红海转换

　　发展布局，很多时候想要发展，如何从战略上把你的发展布局形成一种战略，我们既然定位是一个全国住宿行业领导者的愿景，我们就要从这个角度来布局，我们用了“点线面块”的模式。首先根据客人的特征，旅游的客人和零售客人的不同，其次你的布局一是有相关性，二是有覆盖性，这是第一次的战略，第二次是上市后提出了“纵深发展”，从2007年以后我们开始向地级城市、省会城市，乃至县级城市过渡，当我们在山东、青岛的布局完成以后，下面的烟台、潍坊、淄博、聊城、日照，他们的人流是到省会去进行交流，所以它的品牌就可以覆盖到下游地区，如果你今天直接从上海布到聊城，其实完全是靠单打独斗，重新建立一个新品牌的概念，而不是通过品牌本身辐射的能力，这是用下沉、纵深的方式发展。

　　全国布局立体战尝重点围城巧用战略从2005年开始，我们采取集中优势进行“围城”的方法，因为每个企业的资源都是有限的。今天我入驻了190个城市，现在可能讲起来很容易，但当时只有10个城市的时候，你想做全国，同时你的人只有那么一点，资源也只有那么一点，这就决定了我们必须在整个大战略布局下进行重点围城突破。2005年我们打天津战役，2006年开始打渤海战役，从青岛到济南，整个分布了60家店。到今年，我们在整个山东渤海地区分布了120家店。2007年我们开始打东北，2008年我们开始打西安和整个西北地区。这就是在整个大框架下进行重点围城，但还有一个最关键的点，就是必须要体现出连锁企业的规模。如果我们总是把线拉得很长，却在沿线上缺乏规模效应，那就完全淹没了我们的规模。所以重点围城就可以在一个城市当中体现出它的规模效应，包括我们在整个布局观念当中提出了“竞争战略”，因为大家都知道，今天我们的竞争越来越激烈，大家都在跟随，所以我们采取的是“运动战略”。今天我们一直在不断地追求我们的先发优势，既然我们第一个进入这个市场，那么我们的先发优势能不能持续，我们能不能比人家Move得更快，这是毛主席的运动战略，我要运动，要走得比别人更快。因为我们是租赁物业轻资产模式的商业方式，最终是能够搜集到更多有价值的物业，这是你这个企业未来很重要的一点。其实在这之后有真正的商业的本质考虑，你运动得越快，范围越广，现在已经可以运动到很多地方，但是新疆还没有，所以我就要尽可能地储备未来的战备资源。谁不知道布局啊？布局就是到处去开店，但是其实一个好的战略思维布局，既要有宏观的，对于全国布局的构思，同时还要有局部的，有针对性地进行布局的突破。这是一个企业从小到大的过程中，能够最大限度地利用你的资源，获得更加好的企业发展，这是布局背后对于商业，对于客人，对于整个连锁产业本质的一些理解。其实这些都是在其中需要体现的，但是最重要的一点就是如何运用IT现代技术网络、技术平台去构架真正属于你的一种平台。

　　平台概念，IT技术打造连锁酒店的今天在今天的商业社会，每个人都会说要拥有自己的平台，但是如何Buildup这种平台，就是要达到你客户的满意度，增强他们的忠诚度，集聚你平台的威力。如果没有IT、没有技术、没有网络，这都是不可实现的。今天有1000多家店，190个城市，在齐齐哈尔、在满洲里、在海南、在昆明，没有it技术，怎么管理呢？每天早上6点半打开我的手机就可以看到全国1000家酒店昨天的使用情况，这就是当网络IT技术发展到今天这个程度，我们可以得到的便利。为什么今天连锁越来越热？就是因为它其实是Physically落地的网络运营系统，这也是连锁在现在变得如此热门的原因。如何依靠IT技术搭建平台，企业在最小的时候也会去想这件事情，最关键的就是如何建立真正的平台概念。首先要建立内部平台，集聚客人，在你的内环境中输送。今天的世界为什么需要平台，因为今天的世界已经不是一个人的世界了，一定是一种开放的Society，是一个客户共享的平台。这种平台通过技术手段将来是可以分享、共享到更加有上下价值的平台，发挥更大的战略功效。

　　用标准制造如家复印机另外想跟大家分享的就是我们这个产业的核心，当人们认定标准就是连锁企业的核心所在之后，我们会采取对外布店的战略。在我们内部，一个真正酒店发展的核心部位标准布局上，你必须要坚守住对于标准的尊重和捍卫，但是谁去执行？是人，人在各种环境下是很容易变化的，所以如何让我们每个员工都能有讲标准、执行标准的习惯，从一种训练行为，到一种习惯性的举措，这是我们五、六年来一直在不断强化的东西。很不容易，但是还是要做，今天我们也没有做得很好，但我们仍然会继续做。我们有如家的圣经，什么叫做标准？到今天，如家有16本每个岗位的Bible，每个岗位的操作规范，所以我们把它叫做圣经。我们还是有一点自豪的，在北大的MBA班做课题的时候，调查到了很多酒店，他们说他们还没有见过一些客房的服务人员能够跟教授讲标准，他们也觉得很惊奇。比如每天的6T服务管理过程中，从厨房到工程，每个员工都在朝着一种标准的方向往前走，所以有了这样的标准，我们还组织了大规模的学习。现在我们有酒店层面的学习，包括网络上的学习，还有各种层次上的考试，每个同事如果要得到未来的晋升，掌握和实践也成为了一个非常重要的衡量标准。但仅仅是这些还不够，你还要三管齐下，要有一个质量监督的System，这些又要和你的薪资进行适当的结合，你的工作就是要客人满意，让他们满意了，他们就会付出费用，你得到你自己的收入。其实这些一直在一个持续的过程中，我们也希望从一种形式，从一种机制慢慢地转换。其实并没有那么完美，但我们始终相信，做和不做一定是不一样的。所以在这些方面，主要是在核心部位，我相信每个企业在自己创业的过程中，其实它的核心点都不尽相同，但是一定要在核心的布局上非常地专注，非常地坚守，这样才能形成一个Stablization，一个非常稳定的服务经营水平。

　　微笑让如家更像家第三个“布”是“布道”，如家走到今天形成了很多流程，我们有自己的圣经，有自己的标准，有自己的政策，也有自己的处罚条例.但是坦率地说，今天在伊犁，在喀什，我真的可以知道他们现在正在做什么.你的流程似乎是非常完美的，你所谓的系统也好象是能够看到所有的数据，但它毕竟是一个死的东西，很多流程都是在发现一件事情的过程中加以制定。那么当这个企业大的过程当中，特别是像服务业，我们非常强调的是一种企业的文化，所以我们在这里布道，其实是在形成这个企业的价值氛围和文化融合，是一种取向。

　　今天的题目是“微笑”，做服务其实就是一种微笑，我觉得微笑真的是很受用的，一是微笑不需要投资，在座的你们只要想笑，不需要花钱。二是人与人之间交流互动的平台，我和你在一起，大家有一个非常好的、亲切的环境，就有利于互相之间的沟通合作。同时在一个企业当中，大家的这种心情，对人的微笑其实是创造了一个比较和谐，比较轻松的环境。举个例子，七年前我进入如家的时候，一个服务员看见我就要躲，我对她笑她感觉很紧张，但是今天她就变得非常主动。而且我们每天早上都会聊天，天气当然是一方面，家里也要聊，春节前这个服务员烫了个头，真的非常漂亮，我觉得她整个人变化都很大，我就跟她聊怎么才能打扮得更美。我请她吃年夜饭，在我眼里她的变化真的是很大，其实这种变化不仅仅是烫了头，买了衣服，而是在这个环境下她觉得可以释然一些。所以在每个地方我都极力鼓励大家微笑，笑不论是对你自己，亦或是对别人都是两全其美的。为什么不做呢？微笑确实是非常积极，非常好的一种工具。

　　讲到微笑力，其实微笑不仅仅是一个动作，它也是富有内涵的，它是内心情感的一种凝聚和变化。而且不仅仅是一个人，而是一群人，一个团队价值取向的一个过程。所以在布道的时候，我经常提到“如家的微笑力”，在一个企业成长的过程中，我们一定需要关注文化的建设。讲到微笑力，最近有一位作者给我们写了一本书，调查了两千多位如家的员工，调查了我们的合作伙伴，包括很多社区的民警，写了这样一本书叫做《微笑力》。我的理解是，微笑力就是我们文化的内涵，如家成长到今天，它是怎样理解对人的服务，如何向未来更辉煌的二十年走下去，不仅仅是给客人提供一种服务，而是真正意义上把自己融入到一个服务的企业环境当中。

　　“做人”“助人”如家文化的精髓与文化相连、与文化相接、与实际相通，这是我们在布道时关注的三个关键点，如家的文化很简单的，就是“做人文化”和“助人文化”。“做人文化”提倡的是快乐和向上，我们认为如果一个人不快乐，特别是在服务行业，你今天去服务一个人，你自己都不快乐，很难真正意义上做到，或者达到你想要传递、提供的内容和本质。我们觉得做人的本质就是需要快乐的，如果更进一步说的话就是向上。从如家来说也并不是说快乐、向上玩一玩就可以了。在我们的“做人文化”当中寻求对于快乐这个词我们有这样四种解释。第一就是“尊重”，就是我刚刚讲的和服务员的这段经历，包括我们的保安，为什么我说的是服务员和保安而不说总监？因为我们都是一样的，我们应该尊重每个人，这是基矗如果你都不能尊重，他怎么会有快乐呢？所以在如家，我们一直强调对于员工的尊重。另外就是守信，我们有一句话是“不要轻易守信”，如果你有承诺，你就要兑现。如家的十年是十年兑现的过程，我们每年向市场，向董事会，向员工作做出的承诺我们都会兑现。也是希望每一个员工都能够以这样的一种环境让自己快乐。当然，我们是一个非常真实的团队，我们每年都有两次比较大的活动，一次是我们的运动会，大家一起挥洒汗水，一起去竞争。还有我们每年的年夜饭都会在一起度过。你应该Getinvolved到这种真实的环境当中，开了电梯之后让其他人先上，有的时候我去百货商店的时候人家觉得我有病呢，但已经形成一种习惯了。就像我们在酒店吃早餐的时候，上次在星级酒店吃早餐，我吃完以后把盘子叠好，之后不知道该放在哪里。但是在我们自己的酒店就会和员工一起把这些工作完成，这种真实真的会带来一种非常高兴的体验。

　　刚刚戴老师跟我说，她觉得我是一个非常有亲和力的人，是一个非常快乐的人。我觉得这种快乐是七八年的过程中客人和员工给我的，在这个过程中，你似乎是做了一些东西，但是他们对你的微笑和点头般的赞许其实对你来说是一种非常大的激励。所以我觉得很真实，包括顾客，服务者和被服务者。这个社会真的是缺乏这种非常尊重，更加真实的服务互动，因为只有这种互动，服务者本身会被激励、服务才能更好。被服务者本身可以享受到，或者可以体验到你没有想象到的，对你更加好的服务，这是中国服务业在这个领域中有很大的空间，将来可以有机会进一步提高。

　　还有就是归属，一个企业要有发展，如家成长的过程也是员工发展的过程。我们前台也有很多大学生，每年有上百名的MT大学生进来，通过实践和培训不断地取得进步。我想这是一种归属感，一个企业一定要能够创造、发展，其实邓小平说“发展是硬道理”，这种发展的环境就是在你自己身边，这样才有更多的人愿意找这种归属。作为企业来说，能够为他寻找归属提供更多的资源和平台，学习的机会、教练的机会和晋升的机会，因为晋升本身就是一种机会，所以这是我们在快乐文化当中的四点诠释。

　　做人文化对于我们来说很简单，因为我们是服务行业，我们是以服务为生命，我们不仅仅是要做服务的倡导者，还要做服务的实践者，这就是如家文化中一个重要词语。另外我们不做官，要做服务者，这是大环境，有的时候中国的服务业，中国的酒店业，没有人不知道服务，你看任何一个酒店集团，讲到最重要的工作时说要把服务做好，但是恰恰有很多管理者却做了所谓的倡导者，而没有做实践者，他们没有办法让服务者体会到服务的体验和感受，我们做如家强调的就是这一点，在酒店层面上，如何关爱我们的员工，关爱他们的生活，包括我们很多总经理都会带很多的员工，我们每年有他们需要的旅游，包括学习，最近差不多14个月前，因为以前到酒店基本上巡视的就是员工住的地方，14个月之前，我发现我们员工的宿舍当中有越来越的人有了电脑，他们越来越迫切地寻求精神上的进步，所以作为企业来说，赢家在管理平台上更加关爱他们，这是我们说在文化的角度去帮助和关心他们。

　　准则和使命让如家走的更远我们的行为准则在我们的微笑当中体现得非常彻底，我们非常关注、倾听顾客的意见。我们有我们的网评，有我们的追踪客服，有我们顾客的渠道，正在建立网络互动的平台，每个酒店都有一个Grassroommeeting，每年我们都会和公司的代表对话。我们希望听到的是我们的基层员工想的是什么，同时还要实践，要去做，听到了以后你还需要努力去改善，去改变这些东西。

　　最后想跟大家分享的是我们企业的使命。作为企业来说，我们认为使命是通过员工的付出服务了宾客，通过宾客的满意来得到股东的回报，通过员工和伙伴之间的合作共同创造了价值，同时股东得到了回报，股东得到了回报，就会投资建设更多的酒店，同时给予员工更多的发展机会。这是我们说的内循环，但是企业其实还是社会的一个组成部分，最终其实也有它的责任，就是如何去把企业的社会责任做得更好。讲到这里，作为布道者，纳税是我们应该做的，更多的是我们在绿色、低碳、环保，包括我们在经济酒店本身，我们在节能方面，包括慈善这一块都做了很多工作，其实我们今天在营造的氛围，也是我们刚刚一直在的服务氛围，我们认为通过这个氛围的营造是可以让人更加轻松。我们是希望能够通过这种文化的倡导，能够让我们自己的员工和我们的客人共同营造更加和谐、宽泛的社会环境。我们不一定要做到多大的规模，但是我们要有基本的道德准则，因为企业都是希望持续做大。在做大的过程中，我们的文化，我们的价值取向确实是成为未来可持续发展的一个非常重要的关键点。

　　短短的一个多小时，我将如家创业的金字塔中汲取了两点，如何把一个商业模式的种子选好，如何去尽可能地把它种好。在布局方面，结合企业的战略和发展特征，由宏观到微观，由局部到全面地进行你的企业整体的发展。当然，文化价值观的建立恰恰是一个企业可以持续走下去的一种关键，相信我们还很年轻，十年对于我们来说真的很短，我们确实也做了一些事，但是我们相信我们做得还很不够，我们还会继续往前走，这个世界比的不是完美，这个世界比的是你做了没有。也希望今天在座的知道如家，住过如家的朋友们继续关注我们，继续“给力”如家，谢谢！

　　新领域新定位

　　提问：代表搜狐微博提个问题，前十年的创业如家已经解决了“走出去”的问题，实现了店面数量上的扩充和上市的目标。那么接下来就出现“走上去”和“走进去”的问题。“走上去”就是品牌升级，那么您对品牌的升级规划是怎样的呢？“走进去”讲的就是如家的微笑服务的相对比较优势如何进行持续化和持久化？如何靠微笑力走进消费者和客户的内心？

　　孙坚：首先品牌升级的问题，从如家的角度来说是希望专注于经济型酒店这个领域当中，虽然今天如家有了一千家酒店，但事实上和我们的目标，和这个市场未来的整体容量相比还是不大，所以我们还会继续专注于做大如家快捷酒店这个品牌。事实上企业其实是做一个平台，当如家做到今天这个规模，我们一有品牌，二有客人，三有网点，四有队伍，我们如何更好地在这些已经集聚的优势上进行扩张，产品一定是一个重。从2008年末开始我们就在研究一种新的走上去的产品，但并不仅仅是做一些产品、内容上的改变，而是从定位的角度上重新去做不是简单地换一个好的龙头，换一个好的凳子，这些群体的需求是不一样的，比如我们新的产品具备健身功能，具备会议功能，因为这样的一种架构和产品就需要有这样的配套设施，所以对于产品，我们一是专注，二是会作出我们新一代的同时也是另外一个领域产品的新定位，我们已有很多发展计划，在未来五年我们希望在中国开50-60家这样的酒店。

　　竞争需用心服务

　　提问：首先非常感谢孙总百忙之中来到我们复旦大学演讲，随着整个快捷酒店业的发展，快捷酒店业其实在向同质化的方向迈进，在这种情况下，如家和七天、锦江之星这些酒店相比优势在哪里，尤其是在二三线城市，很多宾馆都在下调价格，并且提供完善的服务，如家和他们相比是不是在某些地方还不如他们？比如房间的大小和设施的完善方面，所以我想知道如家下一步如何应对他们的竞争？

　　孙坚：首先谢谢你的问题，关于同质化现如今有两个概念。现在经济型酒店的产品之间确实没有很明显的区别，整个社会的Demands，对于产品的差异化要求还没有出现，因为真正能够满足大众需求的产品，从某种程度上还是有这样一种供应的需求，所以其实在中国有时候很容易讲到差异化，但是如果是同样一件事情还能做到非常好的Performance，我们是否一定要把这种差异化拉开呢？每个企业的定位毕竟是不同的，比如今天如家是以干净和温馨著称的，锦江之星以他们对于酒店的专业程度，汉庭是以多品牌的发展，莫泰是以时尚设计为主，七天以更加快捷和低价突出，大家都想作出差异，差异可能并不像其他领域那么大，但是今天大家的发展都非常强劲，并没有遇到天花板，因为我们经常看美国的经济型酒店，美国有1.3万家经济型酒店，Top3000家左右，事实上也没有什么明显的差别，而且在美国还是扎堆式经营的方式，我们可能很多人对于这种方式都想不通，但是在美国很多地方都是一个“住宿圈”的概念，是共同吸引客人的概念，在品牌，在服务的内容，在预定的方式等各方面都有不同的差异。谈到如何在二三线城市，包括如何和传统酒店进行竞争，从整体的实践来看，二三线城市目前对于经济型酒店的认可程度非常之高，中国淮河以北的市场对于经济型酒店产品的认可度非常之高，在我们发展的过程当中也发现在一些我们认为经济并不那么发达，市场并不那么旺盛的城市经济型酒店，如家在那里的经营表现是非常强劲的。比如如家在兰州短短的两年里建立了15家酒店，每一家酒店几乎都是爆满的，这在兰州市场上是不可想象的，而且今天在兰州，我们可以实现的经营业绩几乎已经接近那里的四星级酒店。究其原因我想是因为在偏西北这样的城市，本身住宿服务业的政府并不那么高，所以这种反差会带来一种非常奇异的市场现象。但是如家不会只靠这种反差，还是靠一直强调的真正的服务，今天西安的发改委副主任跟我讲，你们酒店很多设备肯定是没有三四星级酒店好，但是进你们的酒店之后，你们的员工就像家人一样，我可以感受到这里是被服务的。所以这就是我为什么不断强调服务的概念。所以未来的竞争要用这颗心去服务，这样你就会真正地去感染别人，但是前提是在满足客人基本需求的前提下尽可能地去做到，现在中国三星级酒店的入住率是49%，中国五星级酒店的入住率也就是50%多一点，如家去年的入住率是93%，所以我们很有信心能给出顾客像家人能给出的东西一样温暖。谢谢。

　　梦想、感染力、坚守缺一不可

　　提问：您觉得一个创业型企业家需要有哪几项核心能力？

　　孙坚：首先是要有梦想，创业其实就是一张饼，一定要有Belief，Believethatsomedayyourdreamwillcomtrue，如果你都不相信它有一天会变成Reality，那肯定是不能实现的。其次就是要有感染力，很多同事在上市的时候才意识到感染力是财富，但是八年前我看到的就是一张饼，但这可能是一张非常美味的饼，可能比意大利的比萨饼还美味，这就是它的感染力。最后就是要坚守，要有忍耐力。因为创业的过程绝对不是一帆风顺的，挫折一定比成就要多，所以如果你不能忍受，不能承受，那么你就早早地不在这个阵营当中了。作为一个创业企业，看中了这种东西，只要你相信它，就去搏，然后就要争取搏出一个结果出来，谢谢。

　　如家“圣经”

　　 提问：现如今的如家带给顾客的是一种回家的感觉，这是非常不容易的，尤其是做到1000家酒店，想问一下您个人执行管理方面，从50家到500家，一直到1000家的数量里有哪些差别？

　　孙坚：在企业发展的不同阶段，管理方式也是不一样的。在创业阶段，更多是以小搏大，创造个人英雄主义，因为那时候要得到的是能够出结果。但是当企业从100家开始，就如家的状况来说，100家是5000多人左右，此时管理就变成了一种平衡的过程，强调的是建立一种机制、平台和系统，一个他们可以借鉴，共同进步的平台，这个时候的个人英雄主义要变成一个团队英雄主义的概念，你不能为了突出一个人影响一个人，二十个人，五十个人，所以这个时候就是一种变化。这里有一个车轮理论，一个企业的车轮是由每个个人组成的，每个个人的圈一定是能够连接的，而且跟中心需要保持一个相对公平、等同的距离。重要的是越来越从技术层面到文化层面、价值层面，所以更多地是希望搭建这个平台，能够让这个团队的同事在这上面表演，这个过程我也参与到其中，这叫做Involving。但是我又经常坐在戴老师现在的位置上，因为我要看这个团队为什么要搭建这个舞台，这个舞台是大是小，员工之间的合作是否顺畅，这就是整个流程、标准、政策和战略，这就是不同阶段一定会采用不同的管理方式。就整体来说，一个企业往大的方向走的时候必须要更加系统化和规范化，否则它就很难作为一个整体来运作，谢谢。

　　应对挑战自有妙招

　　提问：首先感谢如家、搜狐和复旦给大家这样一个分享机会，其次要感谢孙总用幸运之手为我抽取了一份小礼品，前两天我看到微博上说五年之后职工的薪资会有15%左右的增长，当时看到这条直播我马上就想到经济型酒店怎么办，因为五年就要翻一番，经济型酒店如何应对这种挑战？

　　孙坚：首先非常感谢你这么关心经济型酒店，能够在第一时间意识到对于我们来说这是一个非常大的挑战。就中国的劳务成本，中国的劳力数量和质量以及它的单位成本一定是未来极大的挑战，不仅仅是对经济型酒店，我相信对于所有的企业来说都是一大挑战。第一，我觉得从如家的角度来说，我们这几年也正在逐渐面临这样的问题，无外乎是必须要遵照国家的规定，要遵纪守法，包括国家规定最低的薪资水平，这是一个底限；第二，我觉得现在经济型酒店还比较幸运，经营还是处于比较旺盛的阶段，所以在它的绩效工资上还有一个比较可观的空间可以进行补充；第三，从更长远的角度来看，通过技术、IT的手段，利用无人化的操作方式来减少酒店的人力成本，同时我们也在去年底开始实行“一人多岗制”，就是Cross-Function的培训机制，未来一定是采用这种机制，如果企业没有办法承担，它一定会找到能够Survive的方式。欧洲的服务，他们的经济型酒店绝对没有中国好，因为中国正是在一个发展的过程当中，我们得到了人口红利，这是整个社会的现象，当这个社会不能容忍的时候，你作为一个服务者，同时也作为一个消费者的时候，你就会接受了，所以现在在国外很多经济型酒店真的是没有什么服务的，但是消费者也可以接受，为什么他们不给服务？他们不想给吗？一定要找到这个社会能够支撑运作的东西，同时也是消费者可以接受的东西。

　　关注中国本土发展

　　提问：首先今天非常荣幸能够听到孙总的精彩演讲，如家是第一个在境外上市的酒店集团，但是我们知道现在中国的经济连锁酒店也有很多外资的，现在国内酒店市场竞争非常激烈，如家会不会考虑开拓海外市场？拓展市场的同时，面对国际酒店集团，他们可能是更胜一筹，你们打算如何面对这种挑战，因为如家是扩张非常快的酒店，标准要求相当高，您刚刚也提到了如家标准化的问题，但是如家是不是一开始就做标准化，因为不是所有的企业都会做标准化的，一定是遇到了什么危机，促使你们采取变革管理的方式，请您讲一下这方面的发展情况。

　　孙坚：谢谢你的关注，我们现在仍然非常专注于国内的发展，没有一个国家比中国更加诱人，你也找不到一个国家能够在这么快的时间里，有这么多可选择的资源可以扩张你的事业。今天的欧美市场已经发展了很多年，今天中国的故事是一个成长和发展的故事，如果我们今天进入欧美市场，事实上会稀释我们的成长和发展，因为对于那个市场来说已经没有成长和发展可言了。还有就经济型酒店本身来说，这个产品有90%以上，对于如家来说是95%，98%以上都是Local和Domestic的消费者，为什么我们到欧洲，到美洲就能够比他们更熟悉当地的消费者？这就是为什么很多国外的大品牌酒店到中国并没有多少作为，很多在中国只有四五十家酒店，而我们已有一千多家，很大的一部分原因不是他们不出色，而是这个商业模型更加本土化，更加需要去理解本土消费者，本土的商业行为和本土的法律构架。如果你今天翻开经济型酒店，很难找到国际品牌。有一个原因就是国际品牌的管理成本，在这个领域当中他们没有办法发挥他们的优势，所以这是一个综合的问题，坦白说我们遇到的问题也是一样，我们的快捷产品需不需要到国外发展，另外我一致认为一个国家的品牌能够出去，其实最重要的就在于你带着你的顾客，或者你伴随着你的顾客去旅游。中国现在的出境游大概在5000万左右，在未来几年内将达到一个亿，从数量上来说正在堆积，但是我们现在的自助游还不多，更多的还是团队游。还有团队游本身对于酒店的选择更多以星级酒店为主，所以这就是我们为什么作和宜这个品牌，我们认为这个品牌对于中国未来的中高级商务酒店是一种市场占领，同时我们也相信这个酒店品牌未来是可以随着中国消费者自助境外旅游的增加，伴随他们游遍全世界，谢谢！

　　张翼：再次感谢孙总，今天的搜狐企业家论坛到今天已经是第十场了，记得去年在北京筹办企业家论坛的时候，北京一个著名的经济学家问我为什么要做这个活动，我说就是两个原因，我们要达到两个诉求，第一个诉求是“让企业家说话”，第二个诉求是“为企业家说话”，后面的这个诉求是特别需要勇气和胆略的，特别是在这样一个时代，记得当时在搜狐微博为秦效先生证明的时候，微博上盛传招商银行的前董事长金晓出逃，作为一个对他非常了解的财经记者，我们对这个事情进行了求证，勇敢地在搜狐微博上进行了辟谣，所以秦效先生当时非常感谢，没有想到搜狐在这样一个问题上，当时有很多互联网或者传统媒体在这个问题上是失语，甚至是幸灾乐祸，但是我们始终有原则、有立场，有节制，有底限地为中国富人说话，也为企业家搭建了一个很好的话语平台，最后有请复旦大学管理学院的戴老师为孙总颁发演讲纪念品，同时孙总也有他签名的两本书作为礼品相赠。