任正非:管理变革十五年

　　任正非

　　华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的"一线战斗力"观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

　　华为1988年十几个人举债2万元创业，2009年全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的"华为"，成为中国企业家们最大的梦想。

　　华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略钧策认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

　　自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录："烧不死的鸟就是凤凰"、"小改进、大奖励；大建议、只鼓励"。

　　自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥"指导华为前进"的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

　　96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。

　　任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。

　　引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录："先僵化、后优化、再固化"、"要穿美国鞋，就必须削足适履"。(正略钧策吕谋笃)

　　华为任正非：从通讯兵到狼性企业家

　　1月27日消息，《朝鲜日报》在中国IT"知本家"系列报道中表示，华为的成功秘诀是不断的技术研发和对技术的执着。而在华为总裁任正非"军人总裁"和"狼性企业家"的影响下，华为员工的工作环境也不亚于"战场"。

　　中国通信设备巨头华为集团总裁任正非是全世界IT业关注的实力人物。华为在1988年作为通信设备批发业起步，现已成为世界五大通信设备企业之一。任正非是华为的创办者，也是首席执行官。华为产销一般人陌生的开关、路由器之类通信设备和CDMA、Wimax等无线网络，与思科系统、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特-郎讯一起被评价为世界五大通信设备企业。

　　华为早已占领了中国通信设备市场，目前整个订单的75%以上来自海外市场，成为了名副其实的跨国企业。现在全世界100多个国家的10亿多人使用华为生产的通信装备。世界前位50家通信企业中的36家为华为的业务伙伴。去年6月，任正非会见三星电子副总经理李在鎔、副总裁李润雨，进行了占略合作最高层会谈。给华为提供芯片的三星电子曾表示，决定将定期举行三星电子与华为的企业会议。

　　任正非

　　1944年出生于贵州省安顺

　　毕业于重庆大学建筑系

　　入伍服兵役

　　创办华为

　　现任华为集团总裁

　　穷人家七子女的长子

　　任正非作为改革开放第一代创业者，他的人生道路并非一帆风顺。他1949年生于贵州省安顺市的一山村，是他家七子女中的长子。位于西南内陆地区的贵州，是中国收入最低的省份之一。他的父亲在贵州少数民族地区任少数民族中学校长，他的母亲也是那个学校的教师，但生活并不轻松。尤其长子任正非受尽贫穷的折磨，切身体会到了"生活就是战斗"这个道理。因为父母亲都是教师，所以在批斗知识分子的文化大革命中更是经历了难以言状的苦难。他的父亲在国共内战时期曾协助过国民党，因此被关在"牛棚"受尽迫害。但他还是对当时上大学的任正非说："要记住，知识就是力量。即使别人不学，你一定要学。"这句话便铭刻在了他的心里。任正非说，自己牢记父亲的话，即使是在文化大革命的动乱时期，也努力自学了计算机方面的知识。

　　6人在破旧厂房创业

　　创业过程也充满了坎坷曲折。任正非1987年时已经43岁了，当时他拿着2万元人民币，在广东省深圳和6位创业伙伴一起筹建华为。创建初期的华为也不过是依靠香港代理商，销售通信设备的批发商而已。大量买入通信设备，转手再卖出去，这就是华为当初的主要业务。据悉，由于当时属改革开放初期，所以他当时还是赚了不少钱。但是，任正非却开始探索转型之路，使华为从单纯的电子产品批发商变成通信设备生产企业。任正非决定亲自生产通信装备的原因是，他早早意识到了技术研发的重要性。于是，他在深圳租了一处破旧的厂房，和几位年轻人一起开始自主研发通信设备。虽然创业初期的技术非常薄弱，但他却怀着远大的梦想。任正非说过"只有抱负远大，才能成功。"终于，华为在创建仅10年时，就成了中国通信设备市场的巨头。创办联想(现已是世界第三大电脑公司)的柳传志和任正非是同龄人，两人都生于1944年。柳传志曾评价说："如果任正非想登上山顶，就算是爬上喜马拉雅山也会在所不辞。"

　　42%的员工是研发人员

　　华为的成功秘诀是不断的技术研发和对技术的执着。据说，华为年销售额的10%左右投入于研发费用。甚至有推测认为，研发费用的比例已经超过了10%。华为有8.75万职员，其中42%的员工是研发人员。此外，积累专利达3.5773万个。华为倾注全力研发，放眼世界市常

　　任正非曾在2004年预言，未来是"三分天下"的格局，今后主导世界通信市场的三家公司将会是西门子、阿尔卡特和华为。实际上，除了中国深圳总部，华为还在美国硅谷、俄罗斯莫斯科、瑞典斯德哥尔摩、印度班加罗尔等地设有研发中心。2002年华为进入韩国市场，在首尔三成洞ASEM-TOWER成立了韩国分公司。多数中国企业取得一定成功后，都会涉足房地产开发等领域积累财富，与华为的发展之路形成鲜明对比。因此，华为每年都是中国大学毕业生最热衷的单位。

　　任正非不愧是一位经历过风浪的成功企业家，公司处处都体现出他独特的经营作风。和自由自在、崇尚个性的百度或阿里巴巴不同，华为严格的规章制度是出了名的。甚至有评价说"任正非在华为一手遮天"。华为模仿通用电器的人事管理系统，对业绩差的后5%的员工毫不留情地进行人事调整。所以，任正非有了"军人总裁"和"狼性企业家"的绰号。华为员工的工作环境也不亚于"战场"。因为他们平时总在桌边放一张折叠行军床备用。晚上加班到深夜，或白天想打盹儿时，就会把行军床拿出来。华为的企业口号就是借用美国西点军校的校训。在华为，"先死后生"、"卧薪尝胆"和"自我批判"等政治和军事用语比比皆是。只要任正非制定目标下突击令，下边的人就无论如何必须要做到。当然对此也有表示忧虑的，说命令式企业文化在影响华为的自由沟通。

　　不上市，忌露面

　　华为的部队式企业文化，令不少海外人士猜测"华为可能与军队有某种联系"。"军人总裁"任正非实际上有当兵的经历。直到1978年34岁时退伍，他一直在四川解放军所属某军事基地工厂当了通讯兵。当时他就技术不凡，1978年作为军队代表参加了在北京举行的全国科学大会。在部队当通讯兵的经历，给他打下了创办世界顶尖通信装备企业的基矗

　　但对普通人而言，华为还是个陌生的名称。身为世界五大通信设备企业之一，却尚未挂牌上市。新生代IT明星愿意现身媒体，然而任正非以极力回避媒体采访而闻名。再说，凭借对技术优势的自信，对传媒轻易不做企业广告。所以不少国外媒体戴着"华为=神秘企业"的有色眼镜注视着它的走向。

　　华为总裁任正非的经典管理语录

　　1、"王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱?我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。"

　　注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。

　　2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说："开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。"

　　注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

　　3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

　　注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

　　4、任正非问人力资源部员工："如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用?"

　　注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么?

　　5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非："为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么?"任正非笑着回答到："政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。"

　　注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

　　6、我们的战略规划办，是研究公司3-5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……

　　注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

　　7、在华为的员工大会上，任正非提问："2000年后华为最大的问题是什么?"大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

　　注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

　　8、华为没有成功，只是在成长

　　注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

　　9、任正非在一次高层会议上提问："我的水平为什么比你们高?"，大家回答：不知道。任正非说："因为我从每一件事情(成功或失败)中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。" 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

　　10、"华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。"

　　注解："院土"，即任正非所说的"工程商人"。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功(商业成功)负责。

　　11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封"万言书"给任正非，任正非批复："此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。"

　　注解："小改进，大奖励;大建议，只鼓励"。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思"宏伟蓝图"、做"天下大事"上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

　　12、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问："毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。"

　　注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。--惠普之道

　　13、任正非在一次董事会上说："将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。"

　　注解：言外之意，华为必须走向国际化。

　　14、任正非批复华为基本法提纲时说："要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动"。

　　注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭;有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

　　15、有一次任正非对财务总监说："你最近进步很大，从很差进步到了比较差"。

　　注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说："我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%"。也就是持续改进。

　　16、在新员工座谈会上，新员工问："任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么?"任正非回答："自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。"

　　注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

　　17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子

　　注解：能力再强，需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。

　　18、进了华为就是进了坟墓

　　注解：马克思也曾经说过："科学的入口处就是地狱的入口处"，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟撤，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断"埋葬"一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。

　　19、1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。

　　注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。

　　20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说："郑宝用，一个人能顶10000个"。然后又指着另外一位副总裁说："你，10000个才能顶一个。"所有评论仅代表网友意见，凤凰网保持中立。